第一，“戴尔选择的是达到客户的最有效途径”，直白地讲，就是尽可能取消产品流通过程中的一切环节，没有中间商或者经销伙伴存在。他们认为，这样做能取得两个优势：一是节省成本，并避免中间环节对质量和速度可能造成的不利影响；二是提高运营效率，“不断与客户直接沟通，有利于提高戴尔对产品的规划、改进，以及更精确地把握客户需求的能力和效率。”
第二，按单生产和“零库存”管理，“所有的产品都是按照客户具体要求进行制作的，因此整个库存量很低，包括零部件在内。我们的库存量完全可以控制在四天以内，这有效地节省了成本，也提高了业务的灵活度。”当然，蕴含其中的是戴尔卓越的流程、精细化管理，以及在供应链管理等方面的许多经验。
第三，产品设计以降低客户总体拥有成本为第一诉求点，换言之，是将成本控制武装到“胎儿”状态。
第四，采用行业标准技术，迈克尔·戴尔和他手下的高级经理们都喜欢选用戴尔公司的价值曲线来说明种子和土地适合的魅力：“只要进入到标准化的区间，就没有人能比戴尔用更低的成本提供更适合用户的产品。”
第五，尽最大努力减低运营成本，他们认为在这方面戴尔一直有很好的经验，也投入了很大的精力。“我们的运营成本非常低，你看公司没给我配专车，出差也让我坐经济舱。”说这话时符标榜一脸微笑。
戴尔中国客户服务中心总经理李元钧为记者进一步介绍了戴尔的整个生产流程和供应链管理模式。他表示，戴尔采取的是“独立岛制造模式”，也就是说，当一个订单下来的时候，戴尔的信息运作系统会发出一式两份的单子，开出客户所要求的产品零部件配置，一份传送到下订单的客户处，一份传送到制造中心的备料库，当备料库接到确认信息之后，工作人员开始配料，接着通过传输带送到系统指定的某个生产岛上进行组装，然后通过一系列的品质检验。“我们的工厂不叫工厂，叫客户服务中心，因为我们做的不是传统意义上的制造，而是按照客户需求配置产品。”
文化制胜
被批评为“没有文化”的戴尔，事实上拥有一种独特文化，一种称为“制胜”(Wining Culture)的企业文化。据符标榜介绍，戴尔一直认为自己所得的业绩不仅取决于“直接经营模式”的成功，更重要的是在企业内部形成的，与这种经营模式相匹配的制胜文化。这种文化有两大核心内容：其一，对客户必须具有足够的热忱；其二，对业绩要充满极度向往。
对于业绩的向往更多时候会转化为一种工作压力，因此也很难获取员工的归属感。“业绩是最终的结果，我们一样重视过程。我们不是只给员工业绩要求的，还会帮助他们成长，包括很多业务能力的培训。”在这方面他介绍了戴尔内部的两个措施：第一，每个新员工都必须有陪同公司业务骨干一起拜访客户的经历；第二，会有人帮助新员工考察他与客户的电话沟通记录，并依此提出相关的改进方式。“我们的业务培训有90%由自己完成，但这种方式非常实用。”
在戴尔“制胜”的企业文化下，戴尔为员工制定了多项衡量工作水准的指标，如戴尔将“在第一次上门时解决问题”作为衡量技术支持人员工作的重要指标，其结果直接影响到员工甚至符标榜本人的收入。
正在融入中国
符标榜是新加坡人，曾先后在惠普新加坡公司及惠普中国公司担任销售、产品、营销及业务发展等部门要职，曾有在中国长达8年的从业经验。
记者让符标榜总结一下自己的管理风格，符认为是“业绩为王”。符标榜说：“我比较注重业绩等实际的东西，我认为，如果一个公司不注重业绩，就很难去代表自己做得好不好，我们的工作都不能是追求表面现象，我们要脚踏实地，不能做表面文章。
符标榜介绍，戴尔的理性风格也因为中国的具体国情而进行调整。戴尔刚进入中国时瞄准的是大公司用户。为了适应不太老练的消费者，尤其是那些尚未充分做好上网准备的消费者，戴尔修改了界面，并更多地采用了面对面销售。在中国的主要城市设立销售办事处，并广泛使用免费电话热线。对许多没有使用信用卡或不太习惯在网上使用信用卡的消费者，戴尔同样可以为其提供其他付款方式。
戴尔中国客户服务中心总经理李元钧手里的日程表上有这样一些必须要完成的任务：更多地带动供应商向本地集中，提高零配件的国产化率、与厦门政府合作开发知名企业的“工业旅游”项目、率领中国客户服务中心的全体员工做到定额件的社区公益事业、联合厦门高校建立毕业生培训基地、从外地为厦门招聘进更多的人才……
符标榜坦承：“戴尔还有很长的路要走，我们也不能一开始就做这个事情，我希望戴尔中国把一些缺的东西补上来。
事实上，戴尔文化中最受媒体批判的恰恰是戴尔最引以为傲的，那就是看重“业绩表现”，这一点更多被理解为急功近利。对此，符标榜表示：“戴尔是一家挺年轻的公司，我们还是有许多东西要去学，这是我们的态度。我认为，公司要发展，必须要有一个非常好的态度。”
加入收藏：
