首页 | | | 资讯中心 | | | 贸金人物 | | | 政策法规 | | | 考试培训 | | | 供求信息 | | | 会议展览 | | | 汽车金融 | | | O2O实践 | | | CFO商学院 | | | 纺织服装 | | | 轻工工艺 | | | 五矿化工 | ||
贸易 |
| | 贸易税政 | | | 供 应 链 | | | 通关质检 | | | 物流金融 | | | 标准认证 | | | 贸易风险 | | | 贸金百科 | | | 贸易知识 | | | 中小企业 | | | 食品土畜 | | | 机械电子 | | | 医药保健 | ||
金融 |
| | 银行产品 | | | 贸易融资 | | | 财资管理 | | | 国际结算 | | | 外汇金融 | | | 信用保险 | | | 期货金融 | | | 信托投资 | | | 股票理财 | | | 承包劳务 | | | 外商投资 | | | 综合行业 | ||
推荐 |
| | 财资管理 | | | 交易银行 | | | 汽车金融 | | | 贸易投资 | | | 消费金融 | | | 自贸区通讯社 | | | 电子杂志 | | | 电子周刊 |
(中国电子商务研究中心讯)每月两次,总有许多世界各地商业人士愿付250美元、花几个小时去参观联邦快递公司的营业中心。目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短23年间从零开始,发展为拥有100亿美元、占据大量市场份额的行业领袖。
以下是联邦快递之所以能取得史无前例成就的11项管理原则:
倾心尽力为员工
公司创始人、主席兼行政总监FredSmith(弗雷德)创建的扁平式管理结构,不仅得以向员工授权赋能,而且扩大了员工的职责范围。
与很多公司不同的是,联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的GuaranteedFairTreatmentProcedure(编者译:保证公平待遇程序),以处理跟经理有不能解决的争执。
公司还耗资数百万美元建立了一个FXTV(编者译:联邦快递电视网络),使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。
倾情投入
20世纪90年代初,联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站,负责亚太地区的副总裁JoeMcCarty(麦卡提)在苏比克湾(Subic)找到了一个很好的选址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业,不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。
在联邦快递公司,这不是麦卡提自己的问题,必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问KenMasterson(马斯特逊)和政府事务副总裁DoyleCloud(多约尔)联手,获得政府支持。与此同时,在麦卡提的带领下,联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。这次行动十分成功,使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。
奖励至关重要
联邦快递经常让员工和客户对工作做评估,以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有:
BravoZulu(编者译:祖鲁奖):奖励超出标准的卓越表现。
Finder’sKeepers(编者译:开拓奖):给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。
BestPracticePays(编者译:最佳业绩奖):对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。
GoldenFalconAwards(编者译:金鹰奖):奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。
TheStar/Superstarawards(编者译:明星/超级明星奖):这是公司的最佳工作表现奖,相当于受奖人薪水2-3%的支票。
融合多元文化
联邦快递有自己的大文化,同时也有各种局域文化。
在超级中心站,它的文化在于其时间观念;而在软件开发实验室和后勤服务部门,他们的文化则在于创新和创意;在一线现场,它强调的是顾客满意的企业文化。
负责美国和加拿大业务的高级副总裁MaryAliceTaylor(马丽)指出:“我们的文化之所以有效,是因为它与我们的宗旨紧密相连,即提供优秀品质服务顾客。”