危机下服装品牌“旗舰店”何去何从？

      目前，阿迪达斯(Adidas)、耐克(Nike)、优衣库 (Uniqlo)、莎拉(Zara)等国际品牌纷纷进入中国开设大型旗舰店(或称为品牌体验店、形象店、概念店)，国内品牌也纷纷跟上。Adidas在北京西单商场、枫蓝国际购物中心、中友百货、东方广场、赛特、金源新燕莎等多处布局，更是在三里屯开设了其全球最大的旗舰店;Nike也在王府井百货、王府井新东安、西单商场、中友百货、三里屯、当代、燕莎等布下重棋;Uniqlo迅速登录北京(西单大悦城、三里屯、新东安、中友百货等)、上海(港汇、正大、淮海路、南京东路店等)等地;Zara在上海(淮海中路华狮店、南京西路店、时代广场店、陆家嘴正大店、南京东路353广场店、浦东新区联洋店等)、北京(世贸天阶、西单大悦城、朝阳公园SOLANA蓝色港湾等)、深圳(益田假日店、金光华等)等最繁华的地段大力布局……事实上，中国最大的纺织服装企业雅戈尔更是早在2000前后就着手花巨资进行了这样的布局(其在商业地产上的巨大成功引得无数企业家和商业人士艳羡)，打造一站式购物的旗舰体验店。中国著名时尚运动领袖品牌特步(Xtep)在全国地开设了20家奥运巨星店(巨星店主要集中在省会城市的步行街)、80家奥运旗舰店(旗舰店集中在各省主要地级市的主步行街和商业街)。
   
  　为什么众多品牌会对旗舰店青睐有加呢?随着生活水平的提高，不少消费者不再象过去为了买衣服而货比三家、东拼西凑，更青睐一站式购物。这些旗舰店大多选在黄金地段，装修豪华，道具、橱窗、POS等都容易显档次、出形象，可以对品牌理念、属性进行全方位的展示，容易吸引客人进店;陈列是统一主题引领颇有大品牌、大腕的感觉、营业员热情洋溢、背景音乐非常柔和，势头压人，消费者在里面自由自在地购物，所谓店大欺客，享受“上帝”般感觉的时候不知不觉中被“诱捕”;一站式购物下客单价较高，覆盖人群广，容易形成重复消费和口碑传播，这样的店铺也成了展示品牌形象最佳的免费实体广告。另外一方面，随着消费意识的逐步改变，消费者对品牌的忠诚度也越来越高。各大品牌为了提升自己的品牌形象，纷纷设立旗舰店，尤其是那些搭上资本市场这趟快速列车的企业和品牌，有雄厚的实力和资源作保证和支撑，迅速地攻城掠池，毕竟，从中长期来看，这些具有战略意义的营销网点基本属于不可再生资源，占领了且具有排它性;而且占据了这些网点，其对整个省会或周边城市都有很大的辐射作用，也是说明品牌实力的、无言的最好的宣传，可吸引加盟商。除了提升品牌形象、抢占战略制高点等原因外，还有一个重要原因：现在不少商场经常要求商场内的品牌商们进行形式繁多的促销活动，比如买一百减五十、买两百返二百等活动，虽然人头攒动场面看上去很热闹、销售额飙升，但赚得盆满钵满的是商场，而品牌商们赚的只是吆喝能保本就已经不错。为了抢占市场主动权，很多服装品牌不得不想办法开设大型旗舰店进行自主销售。另外，Nike、Adidas等开了旗舰店，特步等能不跟进吗?竞争日趋激烈的今天，很多商业行为也是人在江湖，身不由己，虽然明知鲜花的前面有不少荆棘和陷阱。随着竞争的进一步加剧，行业集中度会进一步提升，旗舰店销售在一定时期内将是一个趋势。
   
      零售业受金融危机影响虽然滞后于虚拟经济，但无疑会对受到一定的冲击。尤其是当前金融海啸的席卷下，零售业如何能独善其身免受洗礼?倾巢之下，安有完卵?“寒冬”到来时，一些“体质”欠佳的品牌纷纷倒掉，商铺出租开始变得困难，拥有多家商铺的业主更愿意把店铺租售给具有实力的品牌厂商。而品牌企业也趁机以较低的成本购置/租赁大商铺。
    
      旗舰店为消费者提供了一站式购物的便捷，能快速提升品牌形象，但它对品牌也提出了较高的要求：要求能研发足够多的SKUs、丰富的产品(无论是产品类别宽度、还是从类别的款数深度角度)供消费者选择和陈列，因为款太少将会造成只能简单的重复陈列，而且如果类似的旗舰店数量太少，而仅为了少数店铺而研发大量款则极易断色、断码，容易提升生产成本并形成大量库存。所以这类巨型店铺既不能太多(与普通的专卖店相比，旗舰店销售一般会坪效偏低，无论是按每平方米的销售/利润贡献，还是人均销售/利润贡献;绩效产出更好的还是一些中低面积的店铺)，也不能太少，太多了会影响绩效(除非有另外的战略意义，如进军商业地产、多品牌运作等)，太少了则不能实现规模经济;除了要求单款OK外，更要求从色系到元素都有统一的主题能相互呼应和贯穿，从上装到下装、从头到脚、从内到外、从服装到鞋、包等配饰，都强调有较强的混搭能力，要求它们“独立而不孤立”;真正要做好旗舰店，不只是要完成本店的销售目标，还要求辐射周边的卫星店铺，发挥小“神经中枢”和快速物流调度的功能，加速补货/退货/调货的功能和物流周转并降低整个物流调剂的成本，降低货品积压形成死货、或因为畅销产生缺货的概率;要求供应链上采购、生产、配送、营销等各环节足够支持大量SKUs的运作，要求同步配套进行;对信息系统也提出了更高的要求;对整个企业的供应链快速响应能力提出了挑战;对精细化运营的人才需求骤升……而这一切对习惯了抓住历史机遇、靠网点量的(而非质)快速扩张、运营管理非常粗放的中国企业提出极为严峻的考验。

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