深发展的战斗

理解中国，植入国际经验，曾经受挫的新桥投资和纽曼让病入膏肓的深发展，凭借在零售银行和公司供应链金融业务的创新快速新生。

文 Phil Xie

掌管中国本土的银行，不会中文显然是一件很令人痛苦的事情。64岁的深圳发展银行（以下简称深发展）的董事长兼首席执行官纽曼（Frank N. Newman）在努力学习普通话，虽然目前的进展有限，但他对一位中国领导人的话相当熟悉，“就像邓小平说的，不管白猫还是黑猫，抓到老鼠就是好猫。”纽曼说。

深发展正试图成为一只好猫。3月21日，在深发展大厦内，纽曼和他的10多位中国高管们一起发布了令人满意的2006年度业绩报告。过去一年，深发展实现净利润13.03亿元，同比增长319%。资产质量也得到了提高，不良贷款率由2005年末的9.33%下降到2006年末的7.98%。会后，深圳发展银行邀请参会的媒体共进午餐，纽曼脸上洋溢着他招牌式的微笑：“去年我们为投资者赚了很多钱，所以我想请你们吃一顿午餐是没问题的。”这是自深发展2004年被美国新桥投资（Newbridge Asia AIVⅢ, L.P.）收购以来第一次与曾经剑拔弩张的媒体共进午餐。

纽曼的心情非常愉快，业绩让他此刻深切体会到了中国速度，让他更为开心的是，6月8日，关系深发展未来的第二次股权分置改革大会竟然以99%的赞成票通过，而在一年前，深发展几乎成为中国股民的众矢之的。千疮百孔的银行，股改失利的阴霾，能力的质疑都渐渐成为过去。

的确，这放在两年前，甚至是刚刚过去的2006年，对深发展来说都还是不可思议的事情。美国新桥投资在2004年底以12.35亿元的代价收购了深发展17.89%的股权。这是第一家，也是迄今为止唯一一家由外资控股的中国股份制银行。当时的深发展病入膏肓，2004年底的资本充足率仅2.3%，远低于银监会规定的8%的标准，而且不良贷款数额巨大，达到144.04亿元，不良贷款率高达11.41%，是当年同类上市银行中最高的。

纽曼一开始只是在深发展担任独立董事，到2005年6月份才正式担任董事长，最初新桥选定的能说一口流利中文的行长韦杰夫（Jeffrey R. Williams）只在深发展待了一年时间。“最初我们并没有打算让纽曼出任董事长，”深发展的大股东、新桥投资的执行合伙人单伟建说，“我们担心语言文化的问题，并且还要说服纽曼把家从美国搬到中国来。”但在新桥接手深发展之后，才发现问题远比想像中的严重。2004年底，刚接手深发展不久的新桥就发现了北京分行15亿元的不良贷款，而涉及到这笔巨额问题贷款的正是和新桥谈判的深发展原行长周林。随着周林等高管被刑拘调查，深发展一时间风声鹤唳。

作为一个有着中国、美国双重文化背景的资深投资人，单伟建清楚知道中国的银行症结所在，“最根本的是缺少信贷文化。”单伟建说。有着国有企业性质的银行，大多数不是根据信贷的标准去衡量业务，而是依靠关系。“我们想深发展最需要的可能是一个有治乱经验的人。”单伟建说。

纽曼正是这样一个“专业的银行修理工”。在 1986年，他加入正处于巨额亏损的美洲银行担任董事局副主席和首席财务官，成功地让美洲银行走出亏损泥潭。1995年他又加入了美国信孚集团，并在第二年成为总裁，信孚当时因为衍生交易的问题受到证券交易所、联邦储备局及其他监管部门的指责并面临严重的民事诉讼，而且已开始亏损，这一次，纽曼又成功扮演了救火队的角色，解决了诉讼，不仅让信孚集团业务重生，还成功地让德意志银行并购信孚集团。新桥在1999年收购韩国韩一银行之后，纽曼还是韩一的董事会成员。

尽管救火经验丰富，但面对如此高的不良贷款率和如此低的资本充足率，以及深发展纷繁复杂的内部问题，在银行业征战多年的纽曼也觉得“挑战不小”。“刚来到深发展时，整个公司非常分散化，需要全行上下统一流程。”纽曼说，他刚上任时甚至无法清楚地知道全国18家分行行长的薪酬。为了统一管理，加强风险控制，深发展实行了统一银行（“One Bank”）计划，统一服务界面、统一控制体系、标准工作流程、明晰市场定位。并聘请咨询公司制定了人力资源方案，18家分行中有8家分行行长作了调整，加强了深发展总行对各级分行的控制。

在对混乱的管理体系进行梳理之后，迅速提升业绩、赢得投资者的信心是深发展迫切面临的问题。深发展已经停滞发展多年，在引入新股东谈判的两三年时间，深发展更像一只迷失的羔羊，没有明确的定位以及业务发展方向。

但当深发展还在停滞中的时候，中国的其他股份制银行早已经开始在零售银行抢占山头。总部同在深圳的招商银行，在1999年开始向零售银行转型之后，从一家地方银行迅速发展成为全国最有影响力的零售银行。对于零售业务，招商银行行长马蔚华曾经说过一句很形象的话：不做批发业务现在没饭吃，不做零售业务未来没饭吃。 2006年底，招行个人贷款达到1,000亿元，居所有股份制银行之首。继招行之后，众多银行都开始竞争零售业务。中国银行从2001年开始全面落实“大零售”战略；民生银行也在其“2004转型年”中将零售银行作为重要的转型内容，并计划2007年零售业务要占到收入的30%。

零售银行——这也是纽曼的团队带给深发展个人业务的未来。“根据很多国家的经验，往往公司业务先发展，零售银行才发展。中国现在也是这样，但是中国市场很大，个人收入增长很快，市场潜力会更为巨大。”纽曼相信现在是切入中国零售银行业务的时机。零售银行利润丰厚，在国际上一些大银行的利润贡献能占到40%到50%，并且风险相对较低。把零售银行作为公司业务发展的重点，这也是新桥投资在韩国改造韩一银行的成功经验。“过去在韩一银行有同样的经历，开始零售银行业务很小，但5年后业务规模增长到较高水平。”纽曼说，“中国的机会显然更大。”

2006年3月底，纽曼的左臂右膀——主管深发展个人零售业务的副行长刘宝瑞提交了《2006年零售银行发展规划》，提出深发展零售业务在全行业务中的比重超过30%，利润占比超过25%的3年中期目标，而5年远期目标的比例分别为40%和50%。由于中国的商业银行普遍有轻零售、重公司业务（批发业务）的“传统”，在新桥收购深发展之前，深发展的零售业务几乎没有任何细致的规划。深发展在2006年重新设立了业务部门和管理构架，对深发展的个人业务部门进行了大整合。刘宝瑞副行长负责零售业务的全面管理，实现了消费信贷、理财和信用卡业务的专业运作，加强了营销与运营管理。

在过去的一年，深发展推出的个人贷款产品令人目不暇接。“虽然深发展的零售品牌还赶不上招商银行，但产品创新的速度近年来非常快。”招商证券金融行业分析师罗毅说。2006年2月，深发展推出了一款名为“双周供”的创新贷款产品，客户可每两周还一次贷款，突破了“一月一供”的传统房贷模式。“双周供”是美国比较常见的贷款产品，能以加快还款周期来节省还款数额。但在中国，还是首次推出这样的房贷模式。