从定位、载体、人才等多因素，看招行“零售之王”是怎么炼成的

将金葵花及以上的零售客群从起步时的4.5万户扩容至205万户（截至今年6月末），招行用了整整15年。这15年堪称中国财富管理市场从萌芽到成熟的缩影。有据可查的数据是，中国居民人均财富从5000多美元增长到2.3万美元、财富管理市场规模由十万亿级增长至目前的150万亿元左右。与此同时，招行金葵花理财开启了中国商业银行将零售客户分层管理、确立精细化服务模式的先河。

15年后，截至今年6月末，招行的零售利润贡献占比已达56.99%（税前）。所以招行得到了“零售之王”的称誉。

如果我们不浮于利润贡献占比等数据，来探究“为什么招行的零售业务牛”，那么，它的组织架构、体制机制、决策文化、人才培养等异于同业的地方，便是我们绕不过去的点。

定位：盯紧 “一小撮”客户

时间退回到2002年，零售业务不是招行主要利润支柱，而这与当时零售业务未被立为银行业战略重点的大背景有关。

彼时招行凭借“一卡通”、“一网通”等零售产品跑马圈地了一定体量的零售客户，但管理较为粗放，并未分层服务。截至2002年上半年末，“一卡通”发卡量近4000万张，卡均存款余额逾5000元。而这4000万普通零售客户中，在招行月日均总资产达50万元及以上的客户只有4.5万户。

显然，高净值客户比例相当微小。当时国内没有任何一家银行意识到这“一小撮”高净值客户对于提升整个零售业务板块的重要性。或者说，即使意识到了，也没有一家付诸行动将更多的人、事、物资源倾斜到这一小撮客群上。因为站在整个银行经营角度，当时中国的银行普遍零售转型意识薄弱。分支行根本没有办法理解，为什么放着利润更高、产出更快的对公业务不做，而要转去加码零售，更别说对零售客群进行细分经营。

招行就在这样的大环境下，做出了前瞻性部署——2002年，招行在沈阳、南京等六城联动，正式针对“一小撮”中高级客户（拥有金融资产超过50万）推出综合理财服务“金葵花理财”，在中国银行业首开客户分层服务大幕。

载体：最早独辟贵宾室

现在银行分支行标配的贵宾室（也叫理财中心等），在2002年以前遍寻不到。一个面积有限的物理网点，银行当时是没有意识和动力开辟专属区域服务小部分客群的。“金葵花”理财的牌子是出来了，可这个品牌要承载哪些不一样的客户服务理念、又靠什么来实现，是招行下一步要考虑的事情。

首先，得有一个私密的物理空间，让中高等级客户感受专属服务并加深身份认同感。招行开始改造网点模式，隔离出一片区域（理财中心）专用于金葵花理财客户。一位见证过金葵花完整沿革史的高管向记者回忆，当时招行有500多个网点，打造的第一个模板是深圳泰然支行。理财中心在泰然支行成功运营不到四年后，招行的所有分支行，都有了金葵花理财专属空间（理财中心或贵宾室）。

这就是目前我们在各大商业银行普遍可见的“贵宾室”的由来。

人才：2006年送理财经理去新加坡培训

时间来到2004年，金葵花理财推出两年以后，招行越发认识到零售这一抗周期业务对商业银行稳健经营的重要性，启动了全行第一次零售转型。时任招行行长马蔚华亲自带队，赴欧洲银行业考察事业部管理体制，回国后从总行层面强势推行事业部制，并向分行下达强硬零售转型指标、加强零售条线专业管理。

自上而下的强势推动，促成了第一次零售转型的成型，招行全行开始代销保险、大力开拓个人信贷业务，一改此前重对公、轻零售的局面。

金葵花正是趁着全行第一次零售转型的大势，先于同行搭建专业理财队伍。上述招行高管回忆：2005年以前，招行没有专职理财经理，只有发一卡通的客户经理。为什么？当时配置客户经理，相当于摊薄分支行的人均收入和总利润，不构成产出。“凡事，人最重要。当时领导做了一个很重要的决策，就是将理财经理的配备纳入分支行考核指标，占两分，这才从制度上促使分支行动起来。我们2005年开始建队伍，2006年把他们送到新加坡培训，2007年队伍和专业性初步成型，这才有了中国银行业最早的专业理财队伍。”该高管说。

值得一提的是：2005年～2007年，处于搭建人才队伍的起步阶段，当时以标准产品销售为导向，很快造成了被挂业绩的理财经理对单一客户过度销售的情况存在。但是到了2007年末～2009年，市场波动加剧，金融风险骤升，以产品销售为导向的做法与客户财产保值是相悖的。于是招行率先让客户经理给客户出具资产配置建议逻辑书，倡导客户资产分散配置，降低风险并均衡投资。

这么做，扭转了过去以销售为主的考核导向。目前，招行加入了“客户配置实施率”为目前3200个贵宾客户经理的考核指标，这也是业内首创。此外，值得一提的是，招行还建立了一个专门培训理财经理的专业顾问团队，该顾问团队由产品管理、财富顾问、财富主管共同构成。

工具和考核：率先取消分支行存款考核

场地和人员到位后，招行要考虑第三步——系统支持。

财富管理至少涉及客户关系管理、资产配置决策和展现、客户经理后台工作流程等IT系统，当时招行在国内根本找不到符合要求、可以立刻使用的系统。前述高管回忆，当时招行花了1000多万元采购硬软件并根据实际需求做研发，这在当时银行IT投入中是笔不小的花销。

“财富管理系统是我行当时最大的外购系统，大幅提高了理财经理的专业水平和客户管理能力，提高总分行对理财经理的条线管理能力和营销策划能力。目前这个系统已经升级为‘W+’系统，在国内同业中是最先进的。”他说。

核心系统构筑完后，来到了最后也是最为关键的一步——创立考核制度。

为了垂直化事业部制对金葵花客户进行管理，招行做了一个遭遇巨大阻力、打破固有利益格局的决策——把分支行所有客户经理名下的金葵花客户，全体收归至理财经理管理。随后在2007年，率先取消分支行存款考核，转用AUM指标来替代。

“这个决定（指取消存款考核）其实并不容易下，这就是我们在商业银行盈利与客户利益最大化中取得的一个平衡。”招行一位高管说。

大刀阔斧的变革很快起效：专业性团队介入对中高端零售客户的深耕，使得单个客户在招行的资产总额很快扩容，并且逐步加深品牌依赖度。

在金葵花的基础上，招行高端理财业务再度细分：2007年锁定1000万以上的富豪阶层，招行率先推出私人银行业务；2008年，再针对在总行资产达500万～1000万的准私行客户，推出金葵花钻石服务体系，打造分行级财富管理中心。

网点模式、人才配备、核心系统、考核机制，招行在这四个方面大刀阔斧率先改革，才有今天的“金葵花”。

给招行的问题

放眼招行整个零售业务板块，零售客户基础夯实的后劲还在显效：零售客户数逼近1亿大关，达9733万户，较上年末增长6.89%；其中价值贡献最大的“双金客户”在上半年仍旧新增了58.52 万户，增速7.38%；私人银行客户数增长7.43%，户均管理客户总资产达2803.16万元，行业第一。

这组数据异常关键，它告诉我们，在金融脱媒加深、存款流失加剧的情况下，招行的零售护城河优势还算稳固。

但有一个问题是，招行最忠实的第一批金葵花持卡人，几乎大多数已迈入40岁大关，同时越来越多的银行注重零售业务，抢夺90后战场。

面对来势汹汹的财富管理下半场，招行金葵花怎么将优势延续？招行能否正确地抢答，值得进一步关注。