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招行净利润逆转之谜

时间: 2010-08-19 09:03:51 来源: 21世纪经济报道  网友评论 0
  • 要获得比资本成本更高的资本回报率,就取决于你怎么形成突出的优势,形成差异化。


       零售,重在产品结构的调整,我们倡导零售贷款要多元化,比如也要做个人经营性贷款、消费贷款等。不过,在多样化发展的同时一定要找到风险定价的提升与加强风险资产增长的平衡点,因为按揭贷款的好处是风险资产占用只要50%,但是其他的都是100%。在风险资产翻番情况下,看定价能不能顶住。

      中间业务方面,无论公司还是零售,潜力都是巨大的,关键是怎么做。我们认为,中间业务要根据不同的中间业务发展项目或模式,确定自己不同的角色。

      《21世纪》:在业务指标规划上,预期3年转型完成后,各项业务会呈现怎样的格局?

       李浩:公司银行业务不是问题,重要的是提高零售业务的功效。今年以来,招行上半年末零售利润贡献比去年有所提高。 

       今后一个好的结构是什么呢?我个人认为,零售客户能够提供三分之一的贡献,在公司业务里面小客户能够提供一半盈利的贡献。这样的话,公司业务如果是67%,零售是30%,在公司业务里中小客户贡献一半即33%,大客户的贡献也是33%。现在中小客户在公司业务盈利的贡献率大概是33%,要提高到50%,还要17个百分点。

    中间业务方面,现在占比是20%,今后打算提高到三分之一。

     《21世纪》:在转型过程中,招行存在有哪些困惑?

       李浩:现在难点比较大的还是在风险的定价上面。风险定价的难点就是在客户结构的调整上,这是一个长远的目标。转型是一个系统工程,体制、机制、系统、流程、考核等都要改,这是一个比较难的问题。
比如,我前面讲到小贷中心做1000万以下的贷款,1000万―5000万的中小企业贷款我们也已在分行建立了风险内嵌的中小企业金融部这样一种专业化运营模式,同时还在进行其它方式的探索。我最近刚跟上海分行的在讲,上海已经有50多个支行,能不能这样?从中拿出10到30个支行专门做中小企业的,大客户不做,与此同时考核不同于大客户的考核方法。沈阳分行已经这么在做,网点也不多,两三个。

     《21世纪》:零售在招行业务体系中居于如此重要的地位,目前在机制整合上是否有一些新的动作?比如中国平安推出了“平安一账通”。

      李浩:我们最近也在考虑零售银行的整合。不同于平安产品层面上的整合,其中重要的是客户资源的整合。零售客户能成为你一卡通的客户、成为你信用卡的客户、成为你财富账户的客户、成为你网上银行的客户,以前不同的客户分散在不同的系统里面,现在我们要把所有的客户资源整合到一起,然后使用我们不同的系统。客户的整合又涉及到系统的整合。

       第二,在客户整合的基础上,进行销售的整合。现在有一个什么问题呢?就是我的信用卡的客户基本上可以成为大多数零售的客户,我的零售客户不一定能够成为信用卡的客户,因为信用卡是有风险的。而其他你做一些销售,不一定是有风险的。所以,我们觉得一种销售的整合其实是建立在系统整合基础上的,系统的整合又取决于客户的整合。我们正在一步一步做这个事情。

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本文来源:21世纪经济报道 作者: (责任编辑:樊青丽)
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