专访渤海银行行长赵世刚:先生存后发展

时间: 2012-04-25 16:21:33 来源: 环球企业家  网友评论 0
  • “我对渤海银行有一种情结。”赵世刚说,当初组建的时候,赵就是行长人选之一,但是因为种种原因未能成行。“这种情结一直在我心中深藏着,所以后来一说让我来,我就义无反顾了,这几年再难也都坚持了下来。”

天津市河西区马场道201号,林立的欧式小洋楼中有一栋漂亮的淡黄色建筑,圆顶拱门,绿树环绕,渤海银行的总部就坐落在这里。随处可见蓝绿相间的LOGO,也同样彰显其中西合璧和与众不同。

渤海银行行长赵世刚在一个并不宽敞的会议室里侃侃而谈,多年严谨细致的银行工作经历难掩他豪爽的性格。赵历任中国银行[3.05 -0.65% 股吧 研报]法兰克福分行总经理、辽宁省分行行长、北京市分行行长等职务,2009年开始执掌渤海银行,40多年的行业历练使他对这家中西合璧的银行一拍即合、感情颇深。

而作为全国十二家股份制银行中最后一家批筹的“香饽饽”,渤海银行的横空出世承载着太多希望。为了打造环渤海金融中心,境外战略投资者的引入,当地政府的鼎力支持,众人搭台好唱戏似乎顺理成章。如今六年过去了,渤海银行已初步完成在长三角、珠三角和环渤海的网点布局,各项发展指标和财务指标实现快速增长,增速领先同业。

事实上,当渤海银行于2005年12月30日正式挂牌成立的时候,多家股份制银行已经完成了原始积累并力图改革,有了相对清晰的定位,逐步走出一条快速占领市场的扩张道路,而渤海银行含着金汤匙出生,才刚刚开始摸索。赵世刚亦对银行的内忧外患心如明镜,“的确有些好的机会我们很遗憾没有赶上,跟别家股份制银行相比就显得步子慢了很多,今天渤海银行首要解决的依然是生存问题,然后才是发展问题。”

末等生成长路

“我对渤海银行有一种情结。”赵世刚说,当初组建的时候,赵就是行长人选之一,但是因为种种原因未能成行。“这种情结一直在我心中深藏着,所以后来一说让我来,我就义无反顾了,这几年再难也都坚持了下来。”

2009年渤海银行开始真正意义上的盈利,2010年则是渤海银行“一五”规划的收官之年,全行各项经营指标已超额完成董事会预算和“一五”规划指标,总资产超过“一五”规划目标逾一倍,实现净利润同比增长203.31%,比“一五”规划指标高出一倍。

既便如此,在十二家股份制银行中,渤海银行与其它银行的差距依然很大。渤海银行依旧处在成长期,但其增幅远远超过同业:2011年,渤海银行实现净利润18.3亿元,同比增长138.88%,其中中间业务净收入占比已排到12家全国性股份制银行的中游,增长潜力巨大。存贷款增速位于第二位,仅次于浙商。

“我现在不看别的,就盯着12家股份制银行的指标,我们追求的是做十二家股份制商业银行当中一流的银行。”赵世刚表示,作为股份制银行的一员,渤海银行2009年和2010年的资产规模是1175亿元和2651亿元,增长势头并不逊于他人,2011年资产规模已超过3000亿元。但从监管角度看,还是太快了。

他认为,现在讲银行的定位和战略规划都要与大的金融环境挂钩,渤海银行要成为一流的银行需要满足三个标准,一是提供对客户有效的服务,二是为客户提供优质的产品,三是风险控制水平。网点扩张、规模增长需要一个过程,但是打出银行服务客户的品牌是可以立竿见影的,从电话银行、网上银行以及网点服务的效率和能力来讲,“渤海银行服务水平跟任何银行比都不差”。

2010年,渤海银行专门聘请罗兰贝格咨询管理公司为银行打造“二五”规划,重点在于如何在创新和风险管控的平衡中获得可持续发展动力。第一年实施之后,已经基本树立了“审慎经营,持续发展”的经营管理理念,以提升盈利能力为核心,加快业务创新,打好存款业务、理财业务、资格准入“三个攻坚战”。

根据第一年执行的情况,渤海银行董事长刘宝凤和赵世刚又对“二五”规划进行了进一步的精雕细琢,调整一些指标和内容,使其更符合银行的发展路径。而今年,渤海银行亦面临着第二次换届,刘赵组合仍在为银行的长远规划做着打算,似乎做好了继续与银行共进退的准备。

“一个管理者要想在一个地方干成几件事,没有五年的时间是不行的。”赵世刚表示,“我对渤海银行很有感情,也很有信心。”

资本困境

银行快速发展需要资本的强大支持。2006年开业之初,渤海银行注册资本为50亿元人民币,2010年完成了35亿元增资扩股及10亿元次级债的发行,并启动了第二次增资扩股工作,即使如此,随着巴塞尔Ⅲ的实施,商业银行资本的约束也越来越强。

赵世刚坦言,起初几年渤海银行发展比较慢,资本压力的问题还没有显现,但是以现在的增速,这个问题的解决显得更加突出和迫在眉睫。单纯依靠股东增资只能是阶段性的补充,银行要积极探索内生性资本补充模式,努力提升盈利水平,走资本节约型发展道路。预计到2013年以后,随着渤海银行盈利水平的提升,业务结构的改善,加上业务规模的放缓,资本压力应该可以得到一些调整和补充,当然银行最终还得要市场化,上市是终极目标。但受内外部各种因素影响,上市的过程仍存在许多变数。

2010年的“二五”规划里,启动上市是渤海银行的工作重点之一。赵世刚称,现阶段外部补充资本的渠道不一定非要依靠资本市场,也可以考虑其他方式,比如扩股的时候引进新股东。

那么增资扩股就会引发一系列问题,如老股东愿不愿意引进新股东,愿意引进什么类型、多大比例的新股东,引进新股东必须溢价增资,但是溢价过高老股东可能又会离场。

目前渤海银行的7家股东里,最大的天津泰达投资控股有限公司持股25%,其次是引入的境外投资者渣打银行持股19.99%。据一位股份制商业银行人士透露,泰达控股的金融企业不在少数,想做金控的泰达应该希望在渤海银行掌握较大的话语权。

“新老股东之间的博弈是难点之一,具体计划还需要一个磨合的过程。”虽然艰难,赵世刚却对渤海银行的投资价值胸有成竹,“作为一个长期投资,财务报表很漂亮的银行,现在有很多人表示愿意投资渤海银行。”

除了从外部增资扩股,赵世刚还倡导要增加银行的内生性资本能力,意即提高盈利水平的同时少分红,多转入资本金,“我们今年跟股东商量不分红,同时股东也可以少增资,我们靠本身的利润就能支撑业务发展”。然而实际上,渤海银行从开业至今也只有两年有过分红,这也是有些信托股东们表示不满的原因之一。

另一条内生路径就是在资本压力下大多数银行转而投奔的方向:加大不占风险资产的产品和业务比例。去年一年,渤海银行从零开始做了360亿托管业务,收入近2亿,“原来我们是没有托管资格的,经过不断努力,现在保险托管、PE托管的资格也都有了”。

赵世刚介绍,渤海银行在内部实行EVA的考核,追求价值最大化,资产增值的最大化,而不是规模的最大化。因此引导分行及业务条线如何做占用资本最少、创造价值最高的业务,成了渤海银行现阶段的绩效考核重点。

外资磨合

提到渤海银行,就不能不提到其战略投资者—渣打银行,这在中国金融史上可称得上是一项创新,然而两者之间的磨合亦经历了一个痛苦而漫长的过程。

渤海银行甫一成立,首席风险官、负责批发业务的副行长、负责零售业务的副行长等核心部门的管理者,几乎都由渣打派驻,100多名不同肤色和背景的人同时进驻渤海银行,场面极其壮观。一方面渣打的经验为银行严格控制风险等理念打下了坚实基础,另一方面,由于外国员工对中国国情不了解,例如对客户营销的理解,相互之间的信任程度不同等,也出现了一些问题。“其实国外对中国的管理模式也有自己的判断,艰难的磨合也付出许多代价。”

2009年末,渣打银行全球董事会在北京新国贸召开,全球CEO齐聚一堂。会上,赵世刚花半小时谈了三件事:公司治理、风险控制和激励约束。他的讲述引起了渣打高管的兴趣。赵世刚说,渣打集团[191.00 0.85%]董事会主席即刻表态要对渤海银行持续增资,甚至希望能够控股。此后,双方的合作顺畅,信任和理解进一步增强。

而另一方面,由于渣打银行是一家比较成熟的老牌银行,在渤海银行也施行着一套比较成熟的风控标准,但是渤海银行降生于中国银行业发展的特殊时期,当别人都在快速膨胀的时候,渤海银行却因为沿袭严格的管理体制而束手束脚,增速缓慢。“影响肯定是有的,但实事求是的讲,渣打为渤海银行奠定了很好的基础。”

处于成长期的渤海银行对股东的回报率并不高,但渣打与其精诚合作却在所有的中外资合作中成为可以研究的稀缺案例。彼时亦有多家外国银行来华进行投资,例如高盛之于工行,苏格兰皇家银行之于中行,外界评价大多不高,而最终战投赚钱离场,似乎也表明这种财务性投资难以真正实现把管理理念输入到国内。而赵世刚认为,渣打对渤海银行的风险管理却从前中后台深入进行,零售业务方面也进行了深层次的合作。

现在,操着一口流利英语的赵世刚要定期与渣打银行进行着全方位多层次的了解和沟通,除了不时去香港、伦敦交流经营管理理念,渤海银行内部每年几十次的行长办公会、专题会、经营分析会等会议纪要也都原汁原味的递送至渣打总部,帮助股东了解银行经营管理的思路和过程。赵世刚称,“外国人很讲究这些,要落到纸面上,以便于相互分享和沟通。”

求好不求快

渣打银行保守的风格浸透到了渤海银行风控理念和风险偏好的选择中,2010年,渤海银行的不良贷款率为0.11%,低于同期其他股份制银行的水平。

赵世刚透露,现在渤海银行的贷款分类由五级转到九级,使得分类更加细化,减值准备提取更加合理,三年共计提约19亿拨备。他认为,现在有些贷款容易出现风险,实际上是因为没有区分最后资金的流向,没有做定量分析来进行贷后管理,需要控制的是最终谁在用钱,贷后管理关键在于抓住资金最终的控制点。

“风险控制水平是有价值的,我们总说要又快又好,但实际上这两者是矛盾的,想快就可能在一定程度上影响好,想好也可能在一定程度上影响快。”赵世刚表示,在渤海银行,由于垂直的风险管理体系,贷款严格的层层审批是一个相对缓慢的过程,这一点也有客户质疑过,但是银行还是坚持了下来。

从渣打继承的垂直风控体系,即在首席风险官之下,分行设风险总监,全国有上海、北京、广州三个审批中心和由批发、零售、中小企业和金融市场业务风险管理整合而成的 “四个板块”,团队独立垂直,直接归总行考核。此外,量化的模型和工具以及详实清晰的客户名单都是管理的方法之一。

而对于近年来蓬勃兴起的表外金融创新业务,渤海银行则单辟出一个条线从管理到审批进行控制,但做表内风控的员工专业性要求更高,要懂信托、懂租赁、懂很多产品特性并熟悉金融工具,相对地银行也需要支付更高的报酬。

赵世刚坦言,“对于非传统业务,我们的原则是监管不允许的不做,同业没做过的不做,以及总量控制。”

如何进行总量控制,渤海银行的表外产品只要达到风险管理委员会设定的总量限额,该产品就停止,行里需要重新研究战略和目标以决定是否接着做或者做多少。

赵世刚称,风险管理不仅仅为了保持资产质量的稳定性,也不是简单保证不出坏账,而是怎么能够促进银行的发展,既能控制风险,又能允许业务开展下去,才体现银行的风控水平。

跨区经营

渤海银行开业六年来,已在全国13个城市设立了13家一级分行和48家支行,而比其早几年开业,“家底”更大的恒丰银行与浙商银行的分行数量也不过如此。

以渤海银行三年一届的领导班子来看,第一届开了7家分行,第二届开了6家,目前河北分行也正在审批中。而现在,对于跨区经营的构想,赵世刚坦言也在进行着各种调整,2012年起要有意识地放缓,因为资源、资本和人才方面的短板,对银行良性跨区发展都是桎梏。

渤海银行在全国的布局,首先是重点区域的发展战略,包括长三角的上海、江苏、浙江,珠三角的广州和深圳;其次是环渤海的北京、天津、辽宁、山东和河北;另外就是中西部结合的区域,如成都、太原、长沙等地都已经开设了分行。赵表示,“先完成重点区域的发展,然后才是大范围的覆盖。”

为了减缓分行的扩张冲动,去年末,赵世刚签署了不允许各分行“冲时点”的文件。但这似乎未影响渤海银行存款的增长,今年1月底,全国12家股份制商业银行的存款负增长4100亿,只有渤海银行和深发展实现了正增长,其中渤海银行正增长2.3%。2月份,渤海银行的存款增幅仍然领先同业,“当然我们的基数小,但是有一点,我们有6家分行在当地存款增长的排名是第一位的。”

“不可否认的是,渤海银行虽然增长快,但毕竟成长时间有限,基础建设方面尚有许多薄弱的环节。”前述股份制银行人士表示,“现在监管层又对跨区准入资格管理得更加严格,可能会对银行的扩张带来些阻力。”这一观点赵世刚也认同,从经营班底、员工队伍、企业文化、规章制度以及考核激励等层面的建设,渤海银行还存在大大小小的问题。“这个要一步一步解决,我们先要生存下去,才能考虑如何发展得更好。”
 

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本文来源:环球企业家 作者:廖灵君 (责任编辑:黄克琼)
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