天猫新供应链体系解读

　　从分销到供销，紧授权链路下的附加价值

　　我们可以从“供销”的概念上拆解领会供销平台的核心思路，即“供”，包含管理，“销”，包含零售。品牌商之所以一直在线下采取加盟分销的形式，正是愿意更多地进行管理的工作，而非亲力亲为地做实际销售。

　　所以从分销系统到供销系统的变化，主要发生在管理系统的升级方面。

　　“首先伴随的是系统的改进，包括ERP、CRM等等，品牌利用大数据的能力也很重要。”麦佩雨认为一般的ERP系统就可以满足当前的需求，而DRP系统则是一个为未来准备的升级系统。另外还包括商业智能，通过快速反应数据来建立短小精悍的快时尚供应链。

　　目前应用这种模式较成功的是三种类型的企业，包括服装巨头ZARA、电商平台型的亚马逊以及线下的传统商业巨头沃尔玛。

　　2010年秋天，ZARA在六个欧洲国家设立网店，次年又分别在美国、日本推出网购平台。网购渠道对于ZARA来说除了增加营收外，还强化了双向搜寻引擎、资料分析的功能。由于会在网络上搜寻时尚资讯的人，对服饰的喜好、资讯的掌握、潮流的催生，比一般大众更前卫。这种方法不仅可以回收意见给生产端，让决策者精准找出目标市场；也能向消费者提供更准确的时尚讯息，双方都能享受大数据带来的好处。

　　有分析师预估，网店为ZARA至少提升了10%营收。

　　线上商店除了交易外，也是新产品上市前的营销试金石。ZARA通常先在网络上进行消费者意见调查，从网络回馈中获取消费者意见，以此改善实际出货的产品。

　　而同样运用BI策略的H&M却由于其内部管理流程的落后，无法支撑快速供应链的生成。“像企业的OA系统改进，实际上也包含在供销平台的应用提升中。”麦佩雨说。

　　但是不可否认，电商平台目前对于数据的应用依然停留在以往BI系统之下的新品分析、预售等特殊的场景，并未常规化。所以说目前的数据反馈仅仅是为C2B的柔性化生产提供了可供模仿的应用场景，更大化的商业价值还是在未来。

　　品牌商由销售转向品牌+渠道运营，在参与紧授权链路的同时，需要组建一个相对有序的市场，这时候就需要考验品牌对于碎片化流量的运用。这时的供销体系就需要CRM应用发挥作用。

　　“首先要进行流量来源判定，其次是对赠品/会员等级的判定。欧莎曾经闹过一个小的笑话，一位老客户由于先后收到了欧莎寄来的近100个卷尺而发起了一次投诉。所以说在千人千面至今未能实现的前提下，CRM策略应该结合多样的简单营销策略，同时又不能太过分，比如注意催单、EDM、短信的发送频率等。”天猫商家业务事业部的电商云专家子柳说。供销系统是一个非常开放的平台。

　　大部分传统品牌对线上还是比较陌生，所以有大量的ISV与传统品牌商之间开展IT系统的深入合作，开发更多渠道运营方面的工具插件。

　　而未来可能出现的软件服务商有：DRP（分销系统），ERP（进销存），DMS（分销商管理），公告、价格、订单、铺货、招募等插件类，垂直行业分销，多店管理等等。

　　线下的ERP管理系统的巨头像IBM、金蝶、用友也在逐渐开发适合电子商务的系统，这一行业的竞争态势立刻凸显。现有的ISV除了专注于订单管理系统的开发外，还要有分销系统管理软件，ERP的全链路概念更鲜明。而由此产生的对于品牌商的影响包括：

　　1.单店运营的服务能力、资金、成本控制，以及对整个分销渠道的控制。分销商的忠诚度考察，对于串货、价格战、假货水货的控制，还包括天猫淘宝的协同，平台店铺之间的链接与纽带化，补货调货，对渠道和消费者数据的控制等问题。

　　2.商品生命周期管理，预售与C2B，根据反馈的小批量多批次快速翻单模式。

　　3.品牌运营回归商业本质，即品牌管理、商品规划、供应链整合、运营流量获取、按消费者需求而动以及更好的购物体验。销售平台向品牌+渠道平台转变，与其说是更有序，不如说是更传统，更符合传统品牌商多年的销售习惯。