Dell供应链案例分析

四、戴尔供应链的威力

◎ 顾客下单到出货存货周转天数4 天

◎ 每人每小时的生产效率，提升160%

◎ 订单处理效率提高50%

◎ 订单错误率降低50%

◎ 每座工厂零件存货空间100 平方英呎

◎ 每座工厂成品存货空间0

五、戴尔供应链成功之道

◆ 戴尔所开创的直销模式，冲击所有的制造业，进而改变产业型态。

◆ 网络的出现，让戴尔的接单后生产模式，交货时间提升到只要8 小时。

◆ 使用i2 公司供应链管理软件彻底e 化供应链，整合上下游厂商。

◆ 戴尔组装一台计算机只要4 小时，存货周转天数只有5 天，约为同业的1/10。

◆ 戴尔位于德州6 万坪的大OptiPlex 工厂，组装零组件的库存时间只要2 小时，零件的库存间只有3 坪大成本。

◆ 零库存减少库存造成的现金积压和跌价损失。

◆ 用信息取代库存「管理供应链的精神，就在于用信息取代库存」

戴尔计算机每2 小时排一次生产流程，好处是库存可以降低，如果客户取消订单，戴尔计算机可以把这笔订单转到其它客户，或在网络上拍卖，减低损失。

◆ 把顾客和供货商的营运活动一起整合进来

戴尔用「供货商关系管理」(SRM)系统来管理全球各地不同供货商，包含做预估、订货、出货、品质、物流和服务等，便于评鉴供货商，作为选择成为长期伙伴或汰换的依据。供货商关系管理等于是供应链管理的延伸，从物料管理进入更深层的信息流通，让合作关系更密切。

◆ 顾客关系管理

在顾客方面，整合了「顾客关系管理」（Customer Relationship Management, CRM）的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以配合更好，预估做得更准确。

◆ 贴近市场需求的杀戮型组织

「传统制造业做生意，根本就是一场代价高昂的猜谜游戏（guesswork），」戴尔指出：公司先做出产品，然后打广告吸引消费者来买；又怕猜不准，于是同一种机型又必须做上好几种，不仅资源重复浪费，更糟的是会造成信息误判，让企业万劫不复。「好比你想买部红色二门车，到了经销商一看只有蓝色四门车，你不想买，可是sales 三寸不烂之舌鼓动你买，你不爽地买了，结果sales 跑去跟工厂说：蓝色四门车大热卖，赶快生产多一点，这公司一定完蛋，」戴尔说。戴尔计算机的模式，则是透过电话，为终端的消费者真实需求制作计算机，一毛钱都不多花，消费者也一定拿到他真心想要的计算机。

接单生产的模式，让戴尔脱颖美国市场而出，成为新兴品牌；但真正让戴尔具备杀戮能力的利器，则是1991 年诞生的商用Internet。先是透过网页取代电话，让戴尔跟客户交换更多、更快的信息；再来则是便宜高效的网络取代高价专线，让供应链上的实时生产效率更霹雳；今年，戴尔则是把「店头前端」（采用WebMethod 软件）跟「供应链后端」（采用戴尔自己的Valuechain.dell.com 网站与i2 的Factory Planner 软件）的信息无缝隙地连在一起，真实掌握客户需求的数据，一笔勾销由订购、制造到配送的高摩擦成本，终于使它可以发动价格大战，把对手逼上死角。