青岛啤酒供应链管理案例

     ——“物”与“流”的相辅相成产生了明显效果 

　　从变革一开始，青啤就狠心在服务商和经销商上“动刀子”。 

　　“在严格的评估后，只在山东一个省，我们几乎把运输方面的服务商全部换掉，区域的经销商则换掉了一半。这些改变可谓牵一发而动全身。” 

　　吕大海解释说，虽然青啤自己拥有进口大型运输车辆46台，但实际上是远远不够用的，必须拥有大批的运输服务商来解决运力问题。而以前这些服务商都由青啤自己管理，精力有限。现在评估筛选以后，青啤挑选了最优质的服务商，然后交给招商物流来运作。 

　　由于有严格的监控，现在每段路线都规划了具体的时间，从甲地到乙地，不仅有准确的时间表，而且可以按一定的条件 客户、路线、重量、体积 自动给出车辆配载方案，提高配车效率和配载率，这都是之前不能做到的。 

　　而对于区域的经销商的要求，则是要有自己的仓库。青啤由于将各销售分公司改制为办事处，取消了原有的仓库及物流职能，形成统一规划的CDC－RDC仓库布局。 

　　所谓CDC－RDC仓库布局，可以说是重新规划了青啤在全国的仓库结构。 

　　青啤的员工解释说，青啤原本在各地设立了大量的销售分公司，而每家分公司都租有一定规模的仓库并配备车辆、人员、设备来负责当地的物流配送。 

　　让人感到不可思议的是，这些仓库的管理方式仍是传统的人工记账，所以出错率高，更无法保证执行基本的“FIFO”先进先出原则。这样直接导致的原因就是总部对分公司仓库的情况无法进行监控，成为管理盲点。 

　　而CDC－RDC，则是先设立了CDC 中央分发中心，Distribution Center Built by Catalogue Saler 、RDC 多个区域物流中心，Region Distribution Center 和FDC（前端物流中心，Front Distribution Center），一改以前仓库分散且混乱的局面。 

　　这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓－区域仓－客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。 

　　 吕大海说，全国设置了4个RDC，分别是在北京、宁波、济南和大连。在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。 

　　而FDC方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局，能快速准确地满足顾客的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用。 

　　不仅仓储发生了变化，库存管理中还采用信息化管理，提供商品的移仓、盘点、报警和存量管理功能，并为货主提供各种分析统计报表，例如有进出存报表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查询和跟踪等等。 

　　对比以前，分公司不仅要做市场管理和拓展工作，还要负责所在范围内的物流运作。 

　　“可以说我们以前80％的精力都在处理物流的问题上，但现在，我们可以把精力完全放到营销上了。”青啤办事处的人员深有感触地说。 

　　由于有全部的精力投入到市场终端，销售人员对终端的情况能及时掌控，所以缺货的要求能步步紧跟，青啤的销量也就慢慢往上走了。 

　　 吕大海对此表示欣慰：“‘物’与‘流’的相辅相成在实施供应链管理后明显产生了效果。” 

　　在供应链管理里面，有一个难题来自于市场方面需求的不确定因素。匹配供应与需求如何达到平衡，是每个快速消费品企业都深感头痛的问题。而且到了销售旺季，供应链中库存和缺货的波动也比较大。 

　　但由于终端的有效维护，青啤能较为准确地做好每月的销售计划，然后报给招商物流。而对方根据销售计划安排安全库存，这样也就减少了库存过高的危险。 

　　可以说，从运输到仓储，青啤逐步理清头绪，并通过青啤的ERP系统和招商物流的SAP物流管理系统的自动对接，借助信息化改造对订单流程进行全面改造，“新鲜度管理”的战略正在有条不紊地实施中。 

     “要像送鲜花一样送啤酒” 

     ——效果评估 

　　 可以说，在供应链中存在大量削减成本的机会。大量企业通过有效供应链管理大幅增加收入或降低成本，而青啤就是一个很好的例子。 

　　在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。而且就运送成本来说，由0.4元／公里降到了0.29元／公里，每个月下降了100万元。 

　　在青啤运往外地的速度上，也比以往提高了30％以上。据称，山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒。而在其他地区，如东北的啤酒一出厂，直接用大头车上集装箱，运到大连时还是热乎乎的。