长虹：革新管理重塑效率机制
时间: 2009-04-29 15:05:13 来源: 供应链世界
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最近两年，中国家电业如同行走在纤细的钢丝上，从产业变局到企业退市，从兼并收购到高层动荡，几乎在每一个层面、每一个领域都布满玄机，危险重重。在这种机遇与挑战并存的关键时期，对企业而言，不仅对战略决策是个考验，而且对管理“内功”也提出了更苛刻的要求。
一年多以来，长虹确立了“以财务为主线，以利润为核心,效率出效益”的经营思想，使长虹管理从粗放型向精细化转变，努力创造中国家电业的管理范本。管理出效益，2005年，长虹销售收入同比增长逼近30%。
诊断
大象被绊住脚
长虹，在中国家电产业中具有特殊意义，不仅在极短的时间内建成了世界最大的单体彩电工业体系，助推中国现在世界彩电制造基地的地位，而且还创造了一种独到的规模增大与成本降低的良性循环模式，把整个行业纳入到全面市场化的竞争轨道。
转眼间，市场形势发生翻天覆地的变化：产品开始大量过剩，技术更新加快，市场需求细化，国际化竞争更为残酷。由于一些原因，长虹在相当长一段时期内采用了“金字塔”式的管理架构和“火车头”式的组织模式。
在组织管理上，凡事需要“一把手”拍板，这种高度集权的管理架构，虽然有利于集中资源，但也会丧失市场良机。往往这样，市场信息层层传递到相关决策者时需要相当长的时间，等到做出相应决策，反馈到市场，极有可能市场环境已经发生了变化，导致决策失灵。
在组织模式上，企业在向外扩张时往往采用“火车头”式模式，即当某一主业获得成功后，在实施所谓的“多元化”的进程中，把其他产业单元挂在主业后面发 展，那么企业就像车厢一样，上一个挂一个，这个车头无论有多大动力，也会被拖慢速度，直至停下来。这就是长虹以及其他家电企业面临的共同弊病。
有这样一件小事很能说明以前长虹的处境：一位身处空调销售一线的员工，发现某款产品存在问题，立即向相关领导反映此事。经过层层汇报后，信息传到部门 领导那里。怎么办？部门领导当即向分管领导请示。分管领导一衡量，事情还得请示“一把手”。等到“一把手”下令解决此事时，相关部门还需要一番协调。而后 再做出决策，并层层传达下去，真正实施时已经严重滞后，不适应市场了。
而类似的事情在长虹不止一例。反应迟钝的原因不是个人的效率低，而是整个系统运作效率低。这种高度集权的管理模式，使得长虹就像一头笨拙的大象，难以做出快速的反应。
长虹管理模式非改不可。
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