阿迪达斯供应链策略

    ADIDAS在1999年欧洲的销售额增长了13%，主要是得益于TAYLOR MADE把其销售方式从通过独立的分销商销售，转变成由TAYLOR MADE完全控制的机构来进行。总体开看，阿迪达斯在1999年调整了市场战略后，全球收入有大幅度增长，比1998年的99.1亿马克上升了近5亿马 克，更为惊人的是它在亚洲区域1999年度实现销售收入12.8亿马克，比1997年上升了近80%。

    从另一组数据也可以看出，阿迪物流策略的调整。1996年，ADIDAS持有位于密歇根首府兰辛美国ADIDAS配送中心有限公司43%的股份，97年，股份持有比例为46%，98年则上升至63%，99年为61%。

    2000年开始，ADIDAS公司为迎接并适应因特网时代，在电子交易方面实施“三大支柱战略”。首先，与全球领先的因特网体育媒体公司 Sportsline.com，以及它在欧洲的子公司Sports.com进行全球性市场联合，也就是说，与这两家公司在电子交易领域进行广泛合作，并通 过它们的网址cbs.sportsline.com和sports.com推销ADIDAS品牌及其产品。这一具有全球效益的合作从美国和欧洲已经渗透到 亚洲。这一合作，将使ADIDAS得益于其两个合作伙伴在电子交易领域中的经验，使三家公司相互使用对方品牌成为可能，为ADIDAS产品在网上销售提供 了巨大潜力。其次，与一些重要的零售商联合经营电子交易，作为上述电子交易战略的重大补充。最后，在自己的网站上推销自己的产品。为了保障支柱战略的有效 实施，ADIDAS公司对原有的仓库的改造，在德国建立一个现代化的大型配送中心，为企业在全欧洲和中东的销售提供配送服务，提高物流配送的效率。

    扩大网点与结合代工的保障供应链战略

    进入新世纪，运动商品企业对成本敏感性越来越高。由于供货量非常大，单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化；此外，一种款式的运动鞋的销售期减少到 8-9个月，较以往少了一半以上。以前对代工厂是每半个月下一次订单，现在正在变成每星期下一次订单；鞋型的生命周期由以往的5-6个月缩短到3个月左 右。

    为了应付这一调整，供应链的保障功能就犹为重要。一方面各家都在增加生产网点。像耐克公司就加紧了在亚洲，另外在南美、澳大利亚、加拿大、意大利、墨西 哥、土耳其和美国本土生产厂的布局，根据今年年初公布的《社会责任报告》，耐克共雇用65万名工人。这次耐克公布的海外生产商名单包括：中国的124家， 泰国的73家，韩国的35家，越南的34家，此外，还有亚洲其他地区以及南美、澳大利亚、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其等地的工厂。而ADIDAS也是 如此，在各地疯狂布局。这一好处也是明显的，像今年中欧开始配额之争时，因为产地多元化，可以很快的将其原向中国订购的部分产品转向印尼、越南等国。据西 班牙援引印尼贸易部长Marie Elka Pangestu的讲话，Adidas与印尼几家企业的订单达1.4亿美元，预计转产到印尼、越南等国的产品数量约占该公司目前在中国产量的20%左右。 这样就直接减少了企业的压力。

    另一方面，Adidas和代工企业研发保持互动以解决这一困境。鞋的研发和生产过程之间是有距离的，鞋样并不是一经设计后，马上就可以投入生产，而是必须 经过开模、样鞋制造、成本计算、修改完善等过程。在这个过程中，由于品牌公司只有设计和销售能力，必须和制造企业保持紧密合作。

上一页123 4 5 下一页