阿迪达斯供应链策略

    在集团重组中，ADIDAS美国高尔夫球公司与TAYLOR MADE的高尔夫球机构合并，并迁到TAYLOR MADE的所在地，加利福尼亚的CARLSBAD。欧洲地区，在英国成立了专门进行高尔夫球产品销售和配送的机构，以建立一个基地，更好地为该地区的销售 渠道服务。

    战略重点中，居于其次的就是在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的配送业务。ADIDAS原来委托DESCENCE公司承担日本市场服装 和鞋类产品的销售及配送，由于与该公司的委托协议于1998年底到期，ADIDAS于是大力兴建其配送子公司，以保证日本这一亚洲重要市场。该项工作始于 1997年，1998年4月19日，公司正式成立，拥有113名雇员。ADIDAS力图使该公司成为其渗透亚洲市场的基地。它将在1999年第一季度接管 DESCENCE公司原来为ADIDAS承担的销售及配送业务。

    1999年ADIDAS成本的增长为16%，略高于其净销售额的增长，尽管毛利润有所增加，但成本递增的状况从长远来看，不利于集团的发展。因 此，ADIDAS采取了一系列策略来降低成本，提高效率，以适应高效组织的需要。这些策略包括提高供应链的效率；重组欧洲的物流体系；重新构造和优化 ADIDAS的组织结构，尤其是市场部；大力利用因特网来加强与供应商和顾客的联系，而不仅是用于销售和开拓市场。通过这些措施，ADIDAS把其运营成 本占销售额的比例降低2个百分点。

    1999年固定资产增加了16%，主要是加大对IT技术的投入，这些投入部分用于节省物流费用。

    TAYLOY MADE通过加大对物流、产品开发、制造的投入，99年后三季度的销售比1998年的水平有大幅度提升。

    1999年，ADIDAS在北美面临了艰难的零售环境。对于运动产品公司来说，由于零售商需要卖掉他们多余的存货，而且都有减少新产品订购的倾 向，ADIDAS的合同销售渠道出现了短期的困难，导致了ADIDAS在北美销售额的减少。不过，中长期来看，目前的困境会带来更健康的零售环境，极有可 能会刺激运动产品公司的新一轮发展。

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