阿迪达斯供应链策略
时间: 2009-04-23 17:31:49 来源:
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外包物流保障王国运转
如果说NIKE的成功是品牌、营销、物流结合的体现,(下一期会提到)阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下成功缘自对成本的节约。这一点在供应链上体现的淋漓尽致。
ADIDAS的物流战略与NIKE不一样。NIKE经过长期发展,已建立了良好的物流基础设施,使用自己的物流系统;ADIDAS经过成本核算,更倾向于外包其物流作业,以期减少运行成本。
早在1996年度中期,在不应影响对顾客的服务水平的条件下,ADIDAS公司更注重对物流成本的控制,经反复权衡,ADIDAS于1996年决定将其服 装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担;1997年上半年又与CALIBER物流公司合作,将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动 鞋的配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益,既大大节省了成本,又提高了物流服务质量,使其产品能迅速送达 顾客。
1996年度,ADIDAS继续调整其销售渠道,把部分特许权使用人和分销商变成集团的子公司,由于这一转变,ADIDAS在1996年度的特许权使用收 益略有下降,从1995年的1亿德国马克减少到了0.97亿马克。不过,从余下的特许权使用人和分销商处得到的收益还是比1995年增长了8%。
1997年在拉美地区,为实现对ADIDAS品牌的完全控制,预计1998年在地区管理上,会继续在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。
ADIDAS要通过成本控制来努力减少成本。在原SALOMON通过分销商来销售产品的国家,改为利用ADIDAS在这些国家的机构进行产品的销售,从而 减少了成本,提高了效率。ADIDAS将使销售渠道合理化,协调ADIDAS与SALOMON各自的销售和配送渠道,利用ADIDAS与其零售商的在鞋类 产品上强有力的合作,来促进SALOMON的销售,如SALOMON在滑冰产业类产品的销售。而TAYLOR MADE在高尔夫球产品零售上的实力也有助于ADIDAS服装和鞋类的销售。
1998年在ADIDAS-SALOMON集团范围内对物流运作进行全面了重组。1998年ADIDAS的战略重点首先是完成与SALOMON的合并。 1998年,新的高尔夫和自行车业务机构聚集了TAYLOR MADE的先进设备和ADISAS在服装及鞋类方面的优秀专家。这两个机构通过利用现有的销售渠道,共同进行产品开发,促进了各自的销售。
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