从一个失败案例看企业信息化规划

    都是缺少全局观惹的祸

    C运输公司位于华中某地，是中国较大的运输企业之一。主要从事货运、油运、集装箱运输及其他特种运输服务，除此之外，该公司还经营旅游、房地产、制造等多种业务。

    公司业务众多，同时该公司的下属子公司在地域上分布也比较散，下属的八个大型一级子公司分布在四省两市，作为整个集团企业的C公司在综合协调管理方面存在非常大的难度。

    为了搞好全公司的综合管理，使总公司能够全盘了解整个企业的经营状况，协调各方面有效运作，使各个分公司步调一致地运转，从而发挥整体优势，总公司专门成 立了一个经营活动分析决策小组。组长由副总经理林刚担任，小组全盘负责整个集团的经营信息的收集、整理和分析，并提出决策思路。C公司有一个信息中心，主 要负责企业的计算机管理系统的维护和开发，其中，开发这块是一个叫梅铁的人负责。

    数据拖经营后腿

    工作组工作的头几个月里，已有不少问题显现出来。

    具体表现在三个方面：

    一、下属子公司数据难以及时汇总提交。除了子公司统计上报有时不及时外，各公司数据上传方式也各不相同--传真、邮寄书面报表、通过电话线直接报数据，还 有的是通过软盘（那时互联网还不普及），五花八门。这些数据到总公司各部门后又经过手工汇总填表才成为决策分析能够用的数据。整个传递、汇总、分析填报的 过程要花2到3周。经常出现的情况是当数据收集齐了、报表出来了，工作组开会作经营决策分析的时候，决策的内容是上个月的，也就是事后决策，毫无意义了。

    二、数据不一致，即经过汇总的数据，通过各部门的报表出来后，相同的指标具体数值却不一样。如财务处的人员工资总额与劳资处报的不一样，运输处报的每吨公里耗油量与技术处报的不一样，如此种种，虽然差别不大，但常常使经营分析小组无所适从。

    三、数据和分析手段有限，无法进行深入分析。各部门提交的数据是经过层层汇总填报出来的，到了工作组就只有一个总数了，当发现一项数据有必要进一步分析时往往只能向下追索一层数据，如果还找不到问题就只有作罢。同时作为手工计算难以运用数学模型作出复杂的分析计算。

    这三个方面问题的存在，使得经营活动分析工作难以有效开展。

    在这种情况下，林刚想到通过计算机数据快速传输和快速处理，应该能很好地解决这个问题。具体任务落在了梅铁身上，并要求在两个月内完成。

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