【案例】中国物流企业海外并购优秀案例分析

时间: 2014-06-06 17:31:19 来源: 中国走出去  网友评论 0
  • 但总体来看,国内一些大型货代或物流企业并没有重视这个抄底机会,海外并购步伐牛步化。随着中国成为世界工厂或制造中心,国内货代或物流企业的海外网络薄弱是一个发展瓶颈,已经是时不我待。

  近些年,欧美国家交通运输和物流产业受整体经济环境的拖累,经营环境趋向恶化,一些企业开始积极寻找被并购的机会,这为中国的国际货运代理和物流企业提供了机遇。

  利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团,经营进出口贸易、经销批发和零售三大业务,企业已从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。该公司一直致力于创新供应链管理,十分重视海外企业并购,奉行双线收购的策略:一线是收购比自己规模小的公司,以拓展新业务范畴,获取技术,扩展现有能力。一线是寻求大型或具战略性的收购,借助该公司所建立的强大客户关系来开拓新的市场和业务,进一步加强本业的实力。

  利丰集团对并购对象有四个标准:可以拓展市场地域或客户网络;可以拓展产品种类;可以拓展采购网络;可以有空间通过收购后优化效率而提升盈利。

  自1995年至今,利丰贸易已成功进行了30多次收购,集团规模不断壮大,收购的成功率很高。利丰有限公司总裁说“直至现在,被利丰贸易收购的公司,没有一个高层的管理人员因收购而离开,现在约有80%利丰贸易的高层是从收购合并中转过来的,我自己本身就是一个活生生的例子。”

  但总体来看,国内一些大型货代或物流企业并没有重视这个抄底机会,海外并购步伐牛步化。究其原因,有这样几个认识误区:

  误区一 轻资产的货代公司要收购重资产的海外货代公司?

  从资本密集度来说,货代公司或一些物流公司属于轻资产型的,拥有的资产数量较少,经营主要是靠行业知识、经验和服务。但有些国内国际货代企业在挑选海外货代或物流企业作为收购对象时,往往把对方是否拥有资产作为收购条件,如要求对方拥有一定数量仓库、堆场等设施,这种做法等于把一些轻资产的,但拥有核心竞争能力、财务状况良好的货代或物流公司排斥在收购范围外。另一方面,重视资产的收购会带来两个问题:

  从评估的角度看,拥有资产的海外货代公司规模大,需要较多的收购资金。

  容易忽视经营能力,特别是核心竞争能力的复制。其实在货代行业,是否具有核心竞争能力的重要性远高于拥有一定数量的资产。

  国内的一些货主对轻资产的货代公司存在一种偏见,认为是“皮包”公司,没经营实力,服务不可靠,这种观念也在一定程度上影响一些货代公司选择合作伙伴和海外代理,这其实是国内货代或物流企业经营环境不佳的折射,也反映出国内多数货代企业缺乏核心竞争能力和资源整合能力。

  一些货代或物流公司偏重资产公司的收购还有一个实际考虑,一旦并购企业经营不成功,可以通过出售资产回收部分投资,在这些企业看来,是否拥有资产已经作为一个风险防范的措施。

  误区二是否具有业务合作基础是唯一的单行道?

  国内货代或物流公司在选择海外并购对象时,倾向于在现有的业务合作伙伴中选择并购对象,原因是经过一段时间的业务合作,基本了解并购对象的经营能力的优势和劣势,并购后也易于管控。这种并购策略是纵向的,侧重在上下游的业务联系上。

  这个想法是合理的,但也是片面的。存在一种情况是并购对象的业务模式相对完整,但与并购主体暂时没有业务协作能力。但如通过整合后,有可能产生协同效应,这样的企业能不能收购?这依赖于并购主体的资源整合能力。

  香港利丰集团的两线收购策略给“走出去”企业一些启迪,它把并购对象分成两类,或争取业务、技术创新,或首重并购对象的强大客户关系,通过并购为集团创造新价值。

  从国外的货代或物流企业的成功并购经验来看,一部分并购案例表明是业务联系的拓展,而有些并购案例表明是行业内的资本运作,通过公司并购,短期内扩大企业规模,长期看在公司增值后可以卖掉股权,赚取更大投资回报。

  国内的货代或物流公司目前仅能尝试建立在业务合作基础上的海外并购,而止步于海外资本运作,这实际上也是其国际化程度不足的典型表现。海外资本运作的基础和条件是国内货代或物流企业充分了解一些国家的货代或物流业态的现状、资源,熟悉资本运作的手段和方法,这样才能减少盲目决策和投资风险,可惜的是鲜有国内货代或物流公司已经具备这种意识和人才资源准备。

  误区三经营管理相对落后的货代企业如何管控先进的企业?

  选择合适的并购对象是一个挑战,并购后的管控是一个更大的挑战。欧美发达国家的经济发展水平较高,市场机制比较健全,货代或物流企业经营管理水平相对也较高,这对国内的货代或物流企业来说,是一个必须逾越的鸿沟,特别是对些倾向于进行业务整合的企业来说更是如此。

  重要的是货代或物流企业多是轻资产的资本结构,公司的客户关系和关键管理集中在管理层或少数核心员工手上,因此,并购企业的稳定和发展与处理好这些员工的关系是关键。从案例来看,留住这些员工的举措是给予股权激励,否则并购可能会演变成洗钱活动,并购了一家“空壳”公司。

  因此,在欧美国家进行全资或控股收购并不是个好主意,最好是采取参股或合资方式,并购初期着眼于熟悉业务、了解当地市场和派出员工的训练,等条件成熟后再进行全资并购。其路径和外资进入中国市场的策略一样,大量选择成立合资公司,逐渐加强客户和市场渗透。

  随着中国成为世界工厂或制造中心,国内货代或物流企业的海外网络薄弱是一个发展瓶颈,已经是时不我待。

  据麦肯锡管理咨询公司分析指出,目前在中国海运出口业务中,远洋航线FOB交易模式已经达到70-80%,货代服务选择权已经转移到了海外,在近洋航线CIF仍占一定比例。在进口业务中,货代服务选择权同样向国外端转移:一方面更多合资和独资企业的物流服务由全球/区域总部决定,他们更愿意选择有全球网络、更为熟悉的国际货代企业;另一方面国内客户由于对国际货运市场不熟悉,倾向于选择CIF贸易条款。这意味着国内货代企业的控货能力严重下降,市场和利润空间遭到严重挤压,如坚持固守国内沿海市场,多数货代或物流企业将沦为全球供应链管理中的二流、三流企业,终其为外资企业打工而已。

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